Hay un patrón que se repite y que casi ninguna empresa cuestiona.
Que quien lleva años dando resultados sabe liderar un equipo. Que el paso de técnico experto a responsable de personas es una progresión natural. Que, si alguien ha demostrado que es bueno en su trabajo, sabrá también conseguir que otros lo sean.
Es una lógica razonable, pero que si no se acompaña bien acaba saliendo muy cara.
El ascenso que nadie prepara
En la mayoría de las organizaciones, el acceso al liderazgo funciona así: alguien destaca, alguien asciende. El criterio de selección es el rendimiento individual pasado. Pero luego, llega la realidad y tienen que gestionar personas, sostener conversaciones difíciles, construir confianza dentro de un equipo, liderar en la incertidumbre y empiezan los problemas… Se da por supuesto que se aprenderá solo e incluso peor, que debe saber cómo hacerlo.
Ahí aterrizamos en un segundo patrón con el que el líder encuentra la manera de sobrevivir.
Se refugia en lo que conoce: la operativa, los números, las tareas concretas. Evita lo que no sabe gestionar: el conflicto, la ambigüedad, la conversación que incomoda. Y su equipo sufre las consecuencias.
Hay una pregunta que me hago cada vez que empiezo a trabajar con una organización: ¿cuántos de los líderes que tienen hoy han recibido algún tipo de acompañamiento real para desarrollar su liderazgo? La respuesta más frecuente (en empresas medianas y grandes, con estructuras consolidadas, con estrategias bien definidas) es que muy pocos. O ninguno.
Lo que el equipo percibe, aunque nadie lo diga
El liderazgo no desarrollado no se ve en los informes. Pero se siente en el día a día y en los resultados.
Se siente cuando las reuniones acaban sin que nadie sepa bien qué ha quedado decidido. Cuando los problemas se gestionan a golpe de urgencia porque no hay espacio para hablarlos antes. Cuando el equipo ejecuta sin terminar de entender por qué, y el compromiso se queda a medias porque el equipo no se siente parte de lo que está pasando. Cuando el equipo se siente no escuchado.
Se siente también en el líder. En la tensión de quien lleva el peso de un rol para el que nadie le ha dado herramientas. En la soledad de quien no puede mostrar que no sabe, porque se supone que debería saber e incluso tener todas las respuestas… ¿Imaginas la sensación?
Hace unos meses trabajé con tres líderes de un departamento de logística en una gran multinacional. Las tres habían llegado hasta ahí por méritos propios: talento, trabajo, determinación. Y las tres cargaban con algo que ninguna había pedido: la responsabilidad de liderar un equipo en plena transición (un cambio de instalaciones, incertidumbre por todos los flancos) sin que nadie les hubiera explicado qué significaba liderar de verdad.
Habían aprendido como podían. Haciendo lo que habían visto hacer. Refugiándose en la operativa cuando la presión apretaba. Porque la operativa es segura, forma parte de lo conocido, pero el liderazgo, formaba parte de lo desconocido.
El error de fondo: liderar no es una extensión de hacer
Aquí está la confusión que más cara le sale a las organizaciones.
Liderar no es hacer bien el trabajo propio y además coordinar a otros. Son habilidades distintas. No opuestas, pero distintas. Ser excelente en la ejecución no te da automáticamente la capacidad de crear el entorno en el que otros ejecutan bien. Puedes ser un gran gestor y un líder pésimo.
Liderar requiere saber estar presente cuando no hay respuestas. Saber escuchar sin resolver. Saber hacer las preguntas que abren el pensamiento del equipo en lugar de cerrar con la propia opinión. Requiere sostener la tensión de lo que no funciona sin convertirla en urgencia ni en silencio.
Nada de eso se aprende por osmosis. Y nada de eso viene incluido en el historial de resultados de quien asciende.
Cuando una empresa no acompaña el desarrollo del liderazgo, no está ahorrando. Está aplazando un coste con unos intereses muy elevados. El informe de Gallup de 2025 cifra en 438.000 millones de dólares la productividad perdida a nivel global ese año por la baja implicación en los equipos de trabajo. Y según Work Institute (2024), reemplazar a un empleado que se va cuesta como mínimo el 33% de su salario base anual. Ese coste (en rendimiento, en rotación, en energía desperdiciada en dinámicas que nadie gestiona) es bastante más alto que cualquier inversión en desarrollo.
Qué cambia cuando el liderazgo se trabaja desde dentro
Con esas tres líderes, el trabajo empezó por entender su realidad: su equipo, su momento, lo que estaban viviendo. No un programa estándar aplicado a su situación. Una inmersión real que permitiera diseñar algo que tuviera sentido para ellas.
La petición que me hicieron al principio lo resumía bien: «Queremos llevar nos la formación puesta.» No teoría. No un manual para leer después. Algo que pudieran aplicar desde el primer día, que cambiara cómo pensaban y cómo se relacionaban con su equipo.
Lo que ocurre cuando el liderazgo se desarrolla de esa manera no es un cambio de estilo. Es un cambio de sistema. Las conversaciones que antes no existían empiezan a existir. La confianza (que no se impone, se construye) empieza a instalarse. Y el equipo empieza a funcionar de otra manera: con más claridad sobre qué se espera, con más seguridad para aportar, con más disposición a comprometerse de verdad.
Meses después de terminar el proceso, volví a verlas. Lo que encontré no fueron tres personas con más información. Fueron tres líderes que habían encontrado su propia manera de liderar. Que ya no sobrevivían a su rol. Que habían crecido dentro de él. Encontré a 3 líderes transformadas.
Una pregunta antes de cerrar
¿Qué le está costando hoy a tu empresa el liderazgo no desarrollado?
Si tienes líderes en tu organización (mandos intermedios, responsables de área, directores de departamento) que llegaron al cargo por sus resultados técnicos y que nunca han tenido un acompañamiento real para desarrollar su liderazgo, vale la pena hacerse esa pregunta de forma concreta.
No en abstracto. En cosas tangibles: reuniones poco productivas, falta de implicación y compromiso, rotación en el equipo, resultados no satisfactorios, conflictos activos…
El liderazgo no se improvisa. No se hereda con el cargo. Y no se desarrolla solo.
Se trabaja. Se acompaña. Y cuando ocurre de verdad, los resultados dejan de ser algo que se persigue y se convierten en algo que aparece.
Lo que dicen quienes han pasado por el proceso
«Rosa, no tengo más que palabras de agradecimiento por todo lo que nos has dado en este proceso. Cuando empecé la formación me sentía insegura y dudaba mucho de mí misma, pero gracias a tu guía, hoy me siento capaz de organizar mi trabajo, tomar decisiones con seguridad y trabajar en equipo de una manera completamente diferente.
Nos ayudaste a crecer, no solo individualmente, sino también como grupo. Con mis compañeras ahora formamos un equipo mucho más unido, confiado y coordinado. Nos impulsaste a ver nuestras fortalezas, incluso cuando nosotras no las veíamos.
Gracias por tu cercanía, tu paciencia y por creer en nosotras desde el principio. Esta experiencia ha sido realmente transformadora y tú tuviste un papel fundamental en ello. ¡Gracias de corazón!»
Sarai Vázquez
Trade Warehouse Supervisor
Este artículo forma parte de la newsletter Desde Dentro, donde escribo cada dos semanas sobre liderazgo, equipos y lo que de verdad mueve los resultados en las organizaciones. Puedes suscribirte aquí.