“Es que hay mucha incertidumbre.”
¿Quién no ha escuchado esta frase? Ya sea en empresas industriales, en compañías comerciales o en equipos de dirección con perfiles muy distintos. No importa el sector, hay algo común en todas ellas: la dificultad para afrontarla.
Sucede algo parecido a lo que pasa cuando muchas empresas afirman “poner a la persona en el centro” (aunque eso es otro melón que no voy a abrir ahora): hay buena intención, pero no siempre claridad para saber qué hacer.
El entorno es el que es. No podemos cambiarlo. Lo que sí podemos hacer es entenderlo, aprender a mirarlo desde otro lugar y adaptarnos.
Las ventajas competitivas que funcionaban ya no lo hacen
Durante décadas, las organizaciones aprendieron a competir de una manera concreta.
Quien tenía mejor tecnología, ganaba. Quien tenía mejor acceso a la información, ganaba. Quien optimizaba mejor sus procesos, ganaba.
Y funcionaba, en parte, porque el entorno lo permitía. Los mercados cambiaban, sí, pero a una velocidad que dejaba tiempo para analizar, decidir y ejecutar con cierta calma.
Hoy esa velocidad ha cambiado de categoría.
La tecnología avanza a la velocidad de la luz, el conocimiento se comparte de forma inmediata y lo que ayer era una ventaja competitiva, hoy cualquier competidor puede replicarlo en un abrir y cerrar de ojos.
Y en ese contexto, las ventajas tradicionales cada vez son más volátiles.
Por qué las organizaciones más grandes no son las que mejor se adaptan
Lo que el entorno actual está demostrando, con bastante claridad, es que las organizaciones más competitivas no son necesariamente las más grandes, ni las que tienen más recursos, ni las que tienen la estrategia más sofisticada.
Son las que mejor se adaptan.
Adaptarse suena fácil. Y en teoría lo es.
El problema es que la mayoría de las organizaciones, cuando el entorno se vuelve más incierto, hacen exactamente lo contrario de lo que necesitan.
Actúan en modo supervivencia
Aumentan el control.
Más reuniones de seguimiento, más capas de aprobación, más procedimientos, más supervisión.
Y claro, cuando algo no funciona, el instinto es apretar. Reforzar lo que ya existe e intentar que nada se escape. Es el modo supervivencia de nuestro inconsciente en estado puro.
Pero esos mecanismos fueron diseñados para un entorno diferente. Para un entorno donde el valor estaba en la eficiencia, en la previsibilidad, en ejecutar bien un plan que tardaba meses en quedar obsoleto.
Cuando los aplicas en un entorno que cambia constantemente, no obtienes más control. Obtienes un sistema más lento, más rígido y dependiente de que alguien arriba tome cada decisión.
Las decisiones se ralentizan, la iniciativa desaparece, la responsabilidad se diluye y el equipo aprende, poco a poco, a esperar en lugar de moverse y ser proactivo.
Justo lo contrario de lo que necesitas en estos momentos para adaptarte.
Qué tienen en común los equipos con verdadera capacidad de adaptación
No es la tecnología que usan ni el sector en el que operan, ni siquiera el tamaño.
Lo que tienen en común es cómo funcionan por dentro.
Tienen equipos que toman decisiones sin necesitar aprobación constante. Que hablan de los problemas antes de que se conviertan en crisis. Que se coordinan entre áreas sin que nadie tenga que forzarlo. Que cuando algo no funciona, aprenden y ajustan en lugar de buscar culpables.
Eso no ocurre por casualidad, ocurre cuando el sistema está construido para que ocurra.
Cuando existe confianza para decir lo que no funciona, cuando la responsabilidad es real y compartida, y cuando las conversaciones que importan realmente se tienen. Si quieres profundizar en cómo se construyen esas conversaciones, lo trabajo en comunicación en equipos de trabajo.
Ocurre cuando el liderazgo sistémico entiende que su función no es controlar el resultado, sino crear las condiciones para que el equipo pueda generarlo.
Esto, en la práctica, se entrena. Es lo que trabajo con los equipos a través del coaching sistémico de equipos.
«Consigue que te involucres, que te cuestiones y que entiendas, que crecer constantemente junto a cambios tan constantes, es realmente necesario para mantenerse a flote. No vence el más fuerte, sino el que mejor se adapta.»
Rosa María Jiménez Gil
Delegada comercial
La pregunta que importa más que “¿cómo gestionamos la incertidumbre?”
Por eso creo que la pregunta más importante para cualquier organización en este momento no es “¿cómo gestionamos la incertidumbre?”
Es “¿qué capacidad de adaptación tiene nuestro equipo y/o empresa?”
El ritmo no va a bajar, la complejidad no va a simplificarse y la ventaja competitiva más difícil de copiar en los próximos años no será la estrategia ni la tecnología.
Será la capacidad de un equipo para moverse, aprender y colaborar mejor que los demás.
Cómo se construye el liderazgo que necesita la nueva realidad empresarial
Esa capacidad no se compra, no se instala y no llega con una consultora que entrega un informe y desaparece.
Se construye Desde Dentro.
¿Está tu equipo preparado para la nueva realidad empresarial?
Si lideras un equipo o una organización y reconoces algo de lo que describo aquí, puedo ayudarte a mirar el sistema desde otra perspectiva. Sin diagnósticos genéricos. Con un proceso diseñado a medida en función de la realidad de tu empresa. ¿Hablamos? 📩 hola@rosapiqueras.com
Este artículo forma parte de la newsletter Desde Dentro, donde cada dos semanas comparto reflexiones sobre liderazgo, equipos y lo que ocurre cuando las organizaciones empiezan a funcionar desde dentro. Puedes suscribirte aquí.
Preguntas frecuentes
¿Por qué la incertidumbre es más difícil de liderar hoy que hace una década?
La velocidad de cambio del entorno ha cambiado de categoría: lo que antes daba tiempo para analizar y decidir con calma hoy se replica o queda obsoleto casi de inmediato. Las ventajas que antes se sostenían durante años, como tener mejor tecnología o mejor acceso a la información, hoy cualquier competidor las iguala en poco tiempo. Esto exige un liderazgo que no dependa de la previsibilidad para funcionar, sino de la capacidad de moverse con el cambio en lugar de esperar a que se estabilice.
¿Qué diferencia a un equipo con capacidad de adaptación de uno que no la tiene?
No es la tecnología, el sector ni el tamaño. Es cómo funciona el equipo por dentro: si toma decisiones sin necesitar aprobación constante, si habla de los problemas antes de que se conviertan en crisis, si se coordina entre áreas sin que nadie tenga que forzarlo y si la responsabilidad es real y compartida. Esa forma de funcionar no aparece sola: se construye de manera intencionada.
¿Por qué aumentar el control empeora la adaptación de un equipo?
Más control significa más reuniones de seguimiento, más capas de aprobación y más supervisión. El instinto de apretar cuando algo no funciona viene del modo supervivencia, pero esos mecanismos fueron diseñados para un entorno estable, no para uno que cambia constantemente. El resultado es un sistema más lento y rígido: las decisiones se ralentizan, la iniciativa desaparece y el equipo aprende a esperar en lugar de actuar.
¿Cuál es la pregunta correcta para evaluar la capacidad de adaptación de una organización?
No es “¿cómo gestionamos la incertidumbre?”, porque esa pregunta sigue buscando control sobre algo que no se puede controlar. La pregunta que sí mueve algo es “¿qué capacidad de adaptación tiene nuestro equipo y/o empresa?”, porque pone el foco en lo que sí se puede trabajar: cómo funciona el sistema por dentro, no en intentar predecir o frenar el entorno.
¿Qué puede hacer un líder de forma distinta para liderar mejor la incertidumbre?
El cambio no está en una técnica puntual, sino en la función que el liderazgo decide ocupar: dejar de intentar controlar el resultado y empezar a crear las condiciones para que el equipo pueda generarlo. En la práctica, eso significa construir confianza para que se puedan decir las cosas que no funcionan, hacer que la responsabilidad sea real y compartida, y entrenar esa forma de trabajar de manera sostenida, no como un ajuste puntual.