Llevas tiempo esperando ese momento. Te llaman a una reunión y te dicen que subes, que lo has conseguido. Nuevo puesto, nuevo equipo (o no), nuevo despacho y nueva nómina. Aplausos, un par de bromas sobre invitar a algo, y ya está. La reunión se acaba y vuelves a tu sitio con el título nuevo y la peor de las preguntas aparece en tu cabeza: ¿y ahora qué?
Aparece un vacío. Nadie te ha dado ninguna instrucción sobre qué hacer, cuál es el siguiente paso o por dónde empezar.
Liderar por primera vez (da miedo)
Al día siguiente tienes tu primera reunión como responsable de un equipo que puede que sean las mismas personas con las que ayer compartías mesa, café y quejas sobre la empresa. Alguien te mira esperando una respuesta que hace una semana no era tu trabajo tener. Sonríes, la das, y sales de la sala sin saber muy bien si has liderado algo o has improvisado delante de cinco personas que ahora dependen de ti para saber hacia dónde ir.
Nadie te dijo que ese cambio de silla iba a pesar tanto.
Nadie te sienta antes y te explica qué hacer cuando alguien de tu equipo te trae un problema y tú no tienes ni idea de cuál es la respuesta correcta. Nadie te dice qué hacer con la primera vez que te equivocas delante de todos. Nadie te avisa de que vas a sentir miedo, y de que eso no significa que hayas fallado en nada. Se da por hecho que, si has llegado hasta aquí, ya sabes liderar. Como si liderar fuera la consecuencia automática de ser bueno en tu trabajo anterior, y no una forma de funcionar completamente distinta que nadie te enseñó.
Es uno de los errores más habituales en las empresas… La misma falta de acompañamiento en los directivos recién ascendidos, y ocurre en todos los sectores: se forma a la gente en la parte técnica de su puesto anterior y casi nunca en cómo liderar personas (de eso hablo en el liderazgo que nadie te enseña). Y ese vacío tiene consecuencias medibles, no solo es una situación difícil.
Ese vacío muchas veces no se queda vacío. Muchas veces se llena de miedo. Miedo a que se note que no sabes qué hacer, qué decir o qué ofrecer. Miedo a que dejen de confiar en ti el mismo día en que empezaste a depender de la confianza de los demás para conseguir cualquier resultado. Porque necesitamos sentir que formamos parte de algo, que hay alguien con quien contar, especialmente cuando algo se tambalea.
Y lo que durante un tiempo había sido un objetivo para ti, un reto en tu carrera profesional, se acaba convirtiendo en una pesadilla. Tienes las llaves de ese coche que tanto querías conducir, pero nadie te enseñó cómo hacerlo. Desde fuera parecía fácil, o al menos eso pensabas, pero una vez estás delante del volante, miras a tu derecha y el asiento del copiloto está vacío.
Tu cuerpo lo nota antes que la cabeza: se activa una alerta que desencadena una reacción a nivel inconsciente. Es la consecuencia del miedo (o del estrés, puedes llamarlo como quieras, al final es lo mismo). Una consecuencia que necesita ser vista, atendida y tenida en cuenta, porque el hecho de no hacerlo no quiere decir que desaparezca. Y ahí empiezan a aparecer las consecuencias.
El volante que aprietas de más
Se llama microgestión (o micromanagement, si prefieres el término en inglés que tanto se usa en las empresas), y sí, tiene mala fama y tiene un motivo. Revisar cada decisión, opinar de todo, no soltar ni la tarea más pequeña sin que pase antes por tu mesa, disfrazar de «consejo» lo que en realidad es decirle a alguien exactamente cómo hacer su trabajo. Se suele explicar como un problema de confianza en el equipo. Y algo hay de eso. Pero la investigadora Julia Milner, que lleva años estudiando a directivos que acaban de empezar a liderar, encontró algo más profundo: ese control excesivo casi nunca nace de la desconfianza en el otro. Nace del miedo a que, si el equipo falla, quien falla seas tú [1].
Es como agarrar el volante con las dos manos y los nudillos blancos de tanto apretar, aunque el coche vaya recto y a poca velocidad. No lo haces porque el coche vaya mal, porque haya algún peligro o porque esté lloviendo. Lo haces porque no confías en que tus propias manos sepan soltar sin que pase algo.
Y si vamos un poco más profundo podemos ver que es una respuesta automática, incluso normal, frente a lo desconocido. Nadie te ha enseñado cómo hacerlo. Cómo liderar, cómo gestionar un equipo, cómo comunicarte con él, cómo acompañarlo, cómo desarrollar a las personas. ¿Y dónde pones el foco? En lo que conoces, en la operativa, en lo que llevas años haciendo y que, además, te ha llevado a dónde estás.
¿Te resuena?
Si te preguntas si esto te describe a ti: no hace falta que revises literalmente cada tarea para estar microgestionando. Basta con que tu equipo sepa que, haga lo que haga, tú vas a querer verlo antes de que salga de la sala. E incluso algo peor: no van a tener la oportunidad de intentarlo porque tú lo habrás hecho antes.
El silencio que se convierte en cultura
El control no es la única forma en que se cuela ese miedo al que cuesta poner nombre. Es solo la más visible.
También aparece en lo que dejas de contar en las reuniones. Lo que no sabes, lo que te preocupa, lo que todavía no has decidido. Porque admitirlo en voz alta se siente como abrir una grieta, y prefieres cerrar la puerta y decidir tú solo antes que dejar que se note la duda.
Y no es casualidad que eso pase.
Párate a pensar un momento en tu día a día. Esa inmediatez y nivel de exigencia, donde todo parece que tiene que ser perfecto y cada vez estamos más expuestos. Un mundo que parece que ha sido creado para competir entre nosotros a ver quién es el mejor, quién llega antes o quién tiene la mejor idea. Siempre obsesionados por parecer inteligentes, cualificados, fuertes, poderosos, capaces… y un sinfín de adjetivos más para demostrar que tenemos todas las respuestas.
El profesor H. Irving Grousbeck, de Stanford, lo llama el poder del no lo sé: fingir una respuesta que no tienes es más arriesgado que admitir que no la tienes, porque si te equivocas, lo que se rompe no es solo esa decisión. Es la confianza que tu equipo tenía en ti [2].
El problema es que ese silencio no se queda en ti. Se convierte en la norma de todo el equipo, no porque nadie lo haya decidido así, sino porque tú eres el espejo de tu equipo.
Y ese espejo funciona en las dos direcciones. Si tú no compartes lo que no sabes, tu equipo tampoco te va a compartir a ti sus problemas a medio resolver y los guardan hasta que ya no tienen arreglo fácil, porque nunca les enseñaste que se podía hacer de otra forma. Pierdes visibilidad de lo que de verdad está pasando justo cuando más la necesitas.
Pero el silencio aparece también a la hora de tomar decisiones. Tu equipo no las toma, no porque no puedan o no sepan hacerlo, sino porque nunca tuvieron la necesidad de hacerlo: lo haces tú por ellos. Además, tomar una decisión significa arriesgarte a que algo salga mal. Y aquí aparece otra pregunta de esas incómodas: ¿estás preparado para que algo salga mal?
Así que, ante ese miedo, sigues siendo el único que decide, el único que sabe dónde está cada cosa, el único imprescindible (o eso es lo que piensas). Y eso tiene un peso demasiado alto para la empresa.
Ahora bien, cómo se lidera sin controlar, sin acaparar y desarrollando la influencia, es otro melón entero que dejo para otro día. Hoy me interesa centrarme en la raíz: qué pasa contigo antes de que aparezca cualquiera de los síntomas.
Compartirlo no te hace más débil
En plena pandemia, un equipo de investigadoras invitó a treinta líderes de distintos países a llevar un diario durante varias semanas, contando lo que sentían de verdad en el trabajo. Del análisis salieron tres estilos. Unos solo mostraban la cara positiva. Otros solo hablaban de resultados, sin espacio para nada más. Y un tercer grupo compartía tanto lo que iba bien como lo que costaba, con su equipo, en voz alta. A este último grupo lo llamaron Compartidores [3].
La sorpresa no fue que existieran los tres estilos. Fue que, de los tres, los Compartidores construyeron los equipos más cohesionados y con más capacidad de aguantar el golpe cuando las cosas se pusieron difíciles. Justo lo contrario de lo que la mayoría da por hecho: que enseñar la duda te hace parecer menos capaz de liderar. Ignorar lo que sientes no lo hace desaparecer. Solo hace que lo sigas cargando solo, con la energía puesta en disimularlo en vez de en liderar.
El dato que de verdad me interesa de ahí es este: el problema nunca fue sentir miedo al ascender. El problema es qué haces con él cuando nadie te ha explicado que se puede nombrar, y menos aún compartir.
Si te ascendieron sin explicarte nada de esto, el mejor momento para empezar a cambiarlo es hoy. Decir lo que sientes en vez de compensarlo controlando. Aunque sea solo delante de una persona de confianza. Aunque sea solo contigo mismo, para empezar a reconocerlo antes de que se convierta en otra cosa.
No hace falta convertirlo en un discurso delante de todo el equipo el lunes por la mañana. Empieza siendo mucho más pequeño que eso: la próxima vez que notes que estás a punto de revisar por tercera vez algo que ya delegaste, o de callarte una duda real en una reunión para no parecer perdido, párate un segundo antes de actuar. Pregúntate qué estás intentando evitar con eso. Casi siempre la respuesta no tiene que ver con el trabajo de la otra persona. Tiene que ver contigo.
Al principio puede que te cueste, pero cuando te das cuenta de que no pasa nada, al contrario, lo que consigues es mejorar la comunicación, la confianza y la conexión con tu equipo, se vuelve más fácil.
Los resultados no empiezan en la estrategia. Empiezan en cómo funciona el equipo por dentro. Y el equipo, aunque a veces se nos olvide, empieza por ti.
Empieza Desde Dentro.
Lo que dicen quienes ya lo han trabajado
«Quiero expresarte mi más sincero agradecimiento por las sesiones de coaching que hemos realizado contigo. Tu guía y apoyo han sido fundamentales para nuestro viaje. Nos has ayudado a definir claramente nuestros objetivos y las acciones necesarias para alcanzarlos. Además, nos has permitido tomar consciencia de nuestras áreas de mejora, quiénes queremos ser y cómo podemos lograrlo. Tu enfoque profesional y tu capacidad para inspirarnos han sido brutales. Gracias a ti, nos sentimos más seguras y motivadas para seguir adelante con nuestros proyectos.»
Jeannette Linares
Warehouse Supervisor
Este es un ejemplo del resultado de un acompañamiento personalizado para líderes.
Fuentes
[1] Milner, J. (2024). Are You a Micromanager? Harvard Business Review.
[2] Snyder, B. (2019). Irv Grousbeck: The Power of «I Don’t Know». Stanford Graduate School of Business.
[3] Howe, L. C. et al. (2021). Leaders, Don’t Be Afraid to Talk About Your Fears and Anxieties. Harvard Business Review.
Si lideras un equipo o una organización y reconoces algo de lo que describo aquí, puedo ayudarte a mirar el sistema desde otra perspectiva. Sin diagnósticos genéricos. Con un proceso diseñado a medida en función de la realidad de tu empresa. ¿Hablamos? 📩 hola@rosapiqueras.com
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Preguntas frecuentes
¿Cómo afecta un líder controlador al equipo?
Un equipo con un líder que controla en exceso deja de proponer, porque sabe que la decisión final nunca es suya. Con el tiempo, deja de intentarlo: espera instrucciones en vez de traer soluciones, y esa pasividad se confunde a menudo con falta de talento.
¿Cómo sé si estoy microgestionando a mi equipo?
Fíjate en si revisas el trabajo ya entregado antes de que nadie te lo pida, si reescribes lo que otros ya han resuelto bien, o si te cuesta delegar una decisión sin dejar explicado exactamente cómo tomarla. Ninguna de las tres, por separado, es grave. Las tres juntas, de forma habitual, sí lo son.
¿Qué puedo hacer para dejar de microgestionar a mi equipo?
El primer paso no es soltar control de golpe, es nombrar el miedo que hay detrás de esa necesidad de controlar. Empieza por delegar una decisión pequeña sin supervisarla de cerca, y observa qué sientes mientras esperas el resultado. Ese primer paso es más autoliderazgo que técnica de gestión.
¿Cuál es el impacto de la microgestión en los resultados de una empresa?
Un equipo que no puede decidir sin su líder se vuelve dependiente y lento, y esa dependencia se convierte en un cuello de botella cuando la empresa más necesita velocidad. A largo plazo, también es una de las razones por las que el talento con más potencial acaba buscando otro sitio donde crecer.
¿La microgestión se corrige sola con el tiempo?
No, porque no nace de la experiencia: nace del miedo que hay detrás de un ascenso sin acompañamiento. Ese miedo no desaparece por sí solo, sigue ahí hasta que se nombra y se trabaja de forma consciente, formando parte de tu día a día.