Las personas como ventaja competitiva es una frase que se dice mucho, pero no siempre se cumple. Queda bien en una presentación, en una entrevista, en la web de la empresa… El problema llega cuando no hay coherencia y se dice una cosa, pero se hace otra. Y ocurre más de lo que piensas.
La prueba que lo demuestra
Hace poco viví un caso que todavía tengo en la cabeza. Y si te soy sincera, no sé si me sorprendió más a mí o a la líder que era mi interlocutora.
En una reunión de dirección y estrategia, el director de una filial le dijo a la directora de operaciones que debía fomentar la colaboración, el compromiso y el sentimiento de pertenencia del equipo, y apostar por el desarrollo de las personas. Que ese trabajo interno era lo más importante para conseguir los objetivos que la central les pedía como filial y que tenían una clara área de mejora en cómo funcionaban los equipos de la oficina.
Esa líder pensó en mí. La conozco desde hace tiempo. Me llamó y tuvimos una primera reunión. Ella vino con los deberes hechos y tenía muy clara cuál era la situación, qué quería conseguir y qué necesitaban mejorar como equipo. Además, era muy consciente de que ella también necesitaba acompañamiento para crecer con el equipo. Después de varias reuniones y de tener los datos que necesitaba, preparé un diagnóstico y una propuesta a medida, pensada para su realidad concreta.
Se la presenté. Le encajaba. Todo iba rodado, el encaje, el enfoque, la dimensión del proyecto, todo. Y llegó el momento de pasar al siguiente nivel, presentarle la propuesta al director de la filial.
¿Sabes qué ocurrió? Ese mismo director apareció diciendo que cuando hablaba de desarrollar a las personas, mejorar la comunicación, resolver los conflictos, clarificar roles, fomentar el compromiso y crear sentimiento de pertenencia, se refería a que lo hiciera ella misma. Sola. Sin apoyo externo. Ella le respondió lo obvio: que no estaba preparada, que no tenía las herramientas para hacerlo y que, además, ella también necesitaba acompañamiento. Y él contestó que no tenían presupuesto para «ese tipo de cosas».
Cuando me contó lo sucedido, una de las palabras que más repetía era «decepción». Se sentía decepcionada, se sentía sola, abandonada, con una responsabilidad sobre su espalda que no estaba preparada para sostener. ¿Puedes imaginarte cómo se sintió?
Como te decía antes, es algo que ocurre más de lo que puede parecer. Y una de las conclusiones a las que he llegado es que casi nunca se mide el impacto de tener un equipo con falta de claridad, con dificultad para tomar decisiones, desalineado, con falta de confianza o con problemas de comunicación.
Las organizaciones son muy buenas midiendo lo que se puede contar: facturación, margen, rotación de personal, absentismo, tiempo de ciclo… lo tangible. Pero hay variables que determinan los resultados con la misma o mayor fuerza y que no aparecen en ningún informe. Ese es uno de los principales problemas, y ya te hablaba de ello en otro artículo.
Pero hay algo más, otro patrón que se repite en estos casos: cuando el líder no acaba de asumir la responsabilidad de cómo funcionan los equipos y la empresa por dentro, y simplemente exige resultados. Esto lo veremos en otro artículo.
Greenwashing de personas: un postureo con nombre propio
Hace unas semanas, en otro artículo sobre liderazgo ya te insinuaba este tema: lo que ocurre cuando las empresas afirman «poner a las personas en el centro» y no siempre es del todo cierto. Entonces te decía: «eso es otro melón que no voy a abrir ahora». Pero hoy toca abrirlo.
Porque lo que pasó en esa filial no es un caso aislado ni una anécdota incómoda. Es un patrón con nombre propio en varias versiones. Cuando una empresa habla de sostenibilidad y por dentro sigue funcionando exactamente igual, lo llamamos greenwashing. El término nació como metáfora de pintar de verde lo que no ha cambiado nada. En los últimos años se habla también de «purpose washing», para cuando el propósito se queda en la memoria anual, en la presentación de una reunión o en un discurso bonito, pero no llega a las decisiones en el día a día y las personas no lo perciben así. Y cuando una empresa dice que las personas son lo más importante, pero a la hora de invertir tiempo, presupuesto o criterio no hay nada detrás, está haciendo exactamente lo mismo. Pintando de «cultura» un organigrama que sigue funcionando como siempre.
Casi ningún directivo con el que hablo duda de que las personas importan. Donde se separa el discurso de la realidad es en el momento en que ese «importar» exige algo a cambio: tiempo, presupuesto, o ceder parte del control.
Hay señales que puedes observar y que delatan si tu empresa está haciendo greenwashing de personas o no. La primera: el compromiso con las personas aparece siempre en la comunicación interna, pero nunca en el presupuesto del año. La segunda: se pide desarrollar al equipo, pero no se destinan ni medios ni presupuesto. La tercera, la más silenciosa: nadie mide si ha cambiado algo. Se declara la intención y ahí termina el proceso, sin ningún indicador que confirme si el «trabajo interno» se hizo o no.
Las personas como ventaja competitiva real de una empresa
Hace unos meses, en una entrevista que salió publicada en La Vanguardia, dije que muchas empresas piensan que su ventaja está en la tecnología, pero se equivocan porque ahí puede llegar cualquiera. Que el verdadero diferencial está en las personas. Y sigo pensando exactamente igual. No importa lo que invierta una empresa en tecnología, herramientas, IA… la verdadera ventaja competitiva de una empresa es lo que las personas son capaces de conseguir con esa tecnología. Y si dejas a las personas fuera de la ecuación será como montarte en un Ferrari sin haberle puesto gasolina. Tendrás un coche muy bonito, pero no llegarás a ningún lado.
Porque lo que hace a una empresa innovar, crecer y diferenciarse de la competencia no es solo la tecnología. Es lo que las personas que forman parte de esa empresa son capaces de hacer con esa tecnología. Imagina que hay dos equipos que tienen acceso a las mismas herramientas, y aun así uno consigue resultados sostenidos y el otro no. La diferencia no está en la licencia del software ni en qué modelo de IA usan. Está en cómo funciona el equipo por dentro: si se comunican con claridad sobre qué prioridad tiene cada tarea, si confían lo suficiente entre ellos como para señalar un error sin quedar mal, si asumen la parte que les toca cuando algo no sale bien. Hasta aquí estamos hablando de un enfoque en resultados, pero hay una cosa más que no podemos perder de vista si quieres que tu empresa crezca y se diferencie de la competencia. Necesitas activar la creatividad e innovación en tu equipo, y el pensamiento divergente solo sucede cuando el cerebro no está en modo supervivencia.
Los datos que confirman la brecha
Aquí te comparto unos datos curiosos que ponen de manifiesto la diferencia entre lo que afirma una empresa y lo que perciben las personas que trabajan en ella.
Deloitte preguntó a directivos y a empleados si sus organizaciones estaban avanzando de verdad en poner a las personas en el centro. El 89% de los ejecutivos dijo que sí. Solo el 41% de los trabajadores estuvo de acuerdo. Si diriges una empresa, esos 48 puntos de diferencia probablemente estén también en tu equipo, aunque nadie te lo haya dicho tan claro.
McKinsey encontró algo parecido: quienes lideran creen, de media, en un 86% de los casos, que modelan con su comportamiento el cambio que piden a su equipo. Cuando se le pregunta a ese mismo equipo, solo el 53% lo percibe así. Puede que tú también creas que estás modelando el cambio que pides. La pregunta que importa no es si tú lo crees, es si tu equipo lo confirmaría hoy, sin que tú estuvieras delante.
Ahí está la grieta: entre lo que un directivo cree que ha mostrado y lo que su equipo realmente ha visto.
Tampoco es casualidad que esto tenga impacto en resultados, no solo en clima. Gallup lleva años midiendo la diferencia entre equipos comprometidos y equipos que no lo están: los primeros logran, de media, un 18% más de productividad comercial y un 23% más de rentabilidad. No es una cuestión de bienestar aislado del negocio: es la diferencia entre un equipo que sostiene los resultados y uno que los sostiene a medias. La comunicación, la confianza y la colaboración no son la parte blanda del negocio. Son la parte que decide si el negocio funciona.
Qué significa invertir de verdad en las personas
Y aquí es donde te toca mirar hacia dentro, no hacia la filial de la que te hablaba antes. Toca mirar a tu empresa, a tu equipo. Toca mirar vuestra realidad.
¿Cuándo fue la última vez que invertiste en el desarrollo de tu equipo? ¿Y la última vez que dijiste que no había presupuesto para «ese tipo de cosas», aunque no usaras esas palabras exactas?
Invertir de verdad significa crear el espacio que el equipo necesita y acompañarlo en su crecimiento y desarrollo, no aprobar una acción puntual y dar el tema por cerrado. ¿Cómo? Dependerá de cada empresa, equipo y necesidad: la personalización es otra señal de que las personas están en el centro de verdad. Significa huir del «café para todos» y ofrecer a cada líder, persona o equipo lo que realmente necesita para crecer. Y, por supuesto, destinar un presupuesto al desarrollo de las personas, y no mendigarlo cuando aparece la urgencia porque «nadie» se había dado cuenta de que el conflicto iba a estallar. Créeme, sale mucho más caro actuar cuando todo ha saltado por los aires que acompañar para que eso no ocurra.
Ahora tienes los datos y tienes las respuestas. El siguiente paso es decidir qué quieres hacer a partir de ahora. Poner a las personas en el centro de verdad o solo de puertas hacia afuera.
Los resultados no empiezan en la estrategia. Empiezan en cómo funciona el equipo por dentro.
Y cómo funciona un equipo por dentro no se sostiene con un eslogan en la memoria anual, en una presentación o en un discurso. Se sostiene con acompañamiento, escucha, comunicación, confianza, compromiso, creando esos espacios de crecimiento en los que se pueden tener todo tipo de conversaciones y se toman las decisiones como equipo. Se sostiene en el acompañamiento al equipo para que pueda adaptarse a la nueva realidad empresarial.
La directora de operaciones de la que te hablaba sigue ahí, intentando sacar adelante lo que le pidieron sin las herramientas ni el respaldo que necesitaba. Puede que lo consiga o puede que no. Pero hay una cosa que está clara: el coste de dejarla sola, sin inversión real detrás, no lo va a pagar solo ella.
Lo va a pagar la empresa. Aunque tarde un tiempo en verse reflejado en algún informe.
¿Tu empresa invierte en las personas, o solo habla de invertir en ellas?
Fuentes
[1] Deloitte (2024). 2024 Global Human Capital Trends: Trust and human sustainability.
[2] Keller, S. y Schaninger, B. (2019). Getting personal about change. McKinsey Quarterly. (Adaptado de Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-Scale Change).
[3] Gallup. Q12® Meta-Analysis, 11th Edition.
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Preguntas frecuentes
¿Qué es el greenwashing de personas?
Es cuando una empresa dice que las personas son lo más importante, pero a la hora de invertir tiempo, presupuesto o criterio no hay nada detrás. El término nace del greenwashing: pintar de verde una empresa que por dentro no ha cambiado nada. Aquí es pintar de «cultura» un organigrama que sigue funcionando exactamente igual.
¿Qué es el purpose washing y en qué se diferencia del greenwashing?
El purpose washing es cuando el propósito de una empresa se queda en la memoria anual, en una presentación o en un discurso bonito, pero no llega a las decisiones del día a día. El greenwashing nació ligado a la sostenibilidad ambiental; el purpose washing se aplica al propósito y la cultura en general, incluida la gestión de personas. Es la misma hipocresía, aplicada a un terreno distinto.
¿Por qué las personas son la ventaja competitiva real de una empresa?
Porque la tecnología, las herramientas o la IA están al alcance de cualquier competidor. Lo que marca la diferencia es lo que las personas son capaces de conseguir con esas herramientas: cómo se comunican, cómo colaboran, cómo deciden. Sin eso, la mejor tecnología es un Ferrari sin gasolina.
¿Cuál es el riesgo de no invertir en las personas de tu empresa?
El coste no aparece de inmediato ni en el mismo sitio donde se tomó la decisión de no invertir. Aparece primero en la persona que se queda sola sosteniendo una responsabilidad para la que no tiene herramientas, y después en los resultados de la empresa, aunque tarde en reflejarse en un informe.
¿Qué datos demuestran la brecha entre lo que cree la dirección y lo que percibe el equipo?
Deloitte encontró que el 89% de los ejecutivos cree que su empresa avanza de verdad en poner a las personas en el centro, frente a solo el 41% de los trabajadores. McKinsey encontró una brecha parecida entre lo que los líderes creen haber modelado con su comportamiento (86%) y lo que sus equipos perciben (53%).
¿Cómo desarrollar el principal valor de una empresa, las personas?
No con un eslogan ni con una jornada de formación puntual. Se sostiene con acompañamiento real, escucha, espacios de conversación y decisiones que se toman con el equipo, no solo para el equipo. Es un proceso, no un anuncio.